企業的品格教育
(人力資源管理) 企業競爭很重視品質,產品的品質,服務的品質,決策的品質,溝通的品質,管理的品質。後來發現,原來人的品質決定了前面所說的這些品質。當企業努力培訓員工專業技能與管理能力時,才發現源頭是人員的品格。只重視專業力培養的企業只有30分,重視專業力加上管理力有60分,重視專業力與管理力再加上品格力可以有90分,將三種融合貫通,長期培養,形成獨特的企業文化者就是100分,可惜不多見。 想一想,為什麼管理的問題層出不窮?一個不誠正信實的主管就像一粒老鼠屎,會壞了一鍋粥。一個不負責任的員工,足以讓主管頭痛很多年。部門間開會溝通,你不尊重我,那我又何必尊重你,大家各有本位,溝通如何能順暢?決策想要快速,變成天方夜談。訂定制度的幕僚單位是否努力追求公平?面對顧客的第一線人員是否真心關懷顧客?我們公司從上到下是否都盡到做一個公民該盡的義務? 以上這些都是品格力的問題,卻也是管理上常見的問題,我們必須正視此一課題,讓我們先來了解品格最基本的內容與定義。 美國倫理與品格促進中心 (the Center for the Advancement of Ethics and Character)提出品格至少包括六個核心價值: 一、「誠正信實」(Trustworthiness) 二、「尊重」(Respect) 三、「責任」(Responsibility) 四、「公平」(Fairness) 五、「關懷」(Caring) 六、「公民」(Citizenship) 誠正信實包括:誠實、不說謊、遵守承諾、不偷竊、有勇氣面對問題與事實等。認真、真實的面對自己,以堅定的信念及行為讓其他人認為我是值得信賴的。 尊重包括:自尊的建立,以及對他人的尊重,這種尊重並不分種族、社會地位、性別、外貌、宗教因素而有差異、歧視或侮辱。願意了解他人的不同,並且做出合乎禮節的行為。 責任包括:對自己、家庭與所屬的團體負責,善盡本分與義務,對自己行為產生的結果有所掌握並負責任。逐漸養成慎思熟慮的行為,自己能夠行動獨立,也能夠團隊合作,處理各種的難題。 公平包括:團體中所制訂的規則、公約,分組或團體競賽、輪流機制、利益分享等,這些都必須符合公平原則。願意考慮到群體的最大利益,而不是以只顧慮到自己或某些人的利益。 關懷包括:對他人和善、慷慨、樂於助人、寬容、同理,且願意原諒別人。別人主動對我們表示關懷時,我們懷抱感恩的態度,當我們有能力時,會回報與付出。 公民包括:對群體的認同、遵守規範、承擔權利義務、接納不同意見、理性溝通、共同合作,問題解決,以做為全體的一份子為榮。 這六項是極為重要的品格,除了這六項之外還有更多的品格項目,限於篇幅,暫不細說。先談一下如何培養品格的問題,傳統學術上提到影響品格(人格)形成主要有四個執行者:「家庭,學校,同儕團體,大眾傳媒」,這其中並沒有提到企業,主要是人格的形成在18歲以前,或三十歲以前,就已經大致形成。後面的教育訓練影響力較小。然而,現代人有很長一段時間會待在企業工作,再加上家庭教育、學校教育、同儕影響、媒體影響的偏差,企業必須要承擔品格教育的一環,從源頭努力培育,否則在管理上會事倍功半或自討苦吃。 企業的品格教育可以從:「主管身教、教育訓練、生活教育、環境教育、制度考核」等五方面著手。請與品格教育7E的做法相互參考,說明如下。 Example (榜樣):主管要以身作則,並介紹歷史上或現實中,公司內外值得學習的人品典範。 Explanation (解釋):與同仁真誠對話,解除疑惑並啟發道德良知的認知。 Exhortation (勸勉):從情感上激勵同仁的良善動機,鼓勵他們的道德勇氣。 Environment (環境):創造一個讓同仁感受到彼此尊重與合作的環境,也提供相關的看板、書籍、音樂、飲食、運動、休閒、思考空間、人文環境。 Experience (體驗):讓同仁有機會體驗自己對別人或社會有所貢獻,例如,做企業內部或外部的志工。 Enlighten (入心):啟蒙同仁,讓他們能夠建立正確價值觀,並看到他們能夠教育他人,傳承文化。 Evaluation(考核):將重要的品格列為公司的核心價值,再與績效考核制度結合,才能夠發揮導正的力量,很多卓越的先進企業都已如此做。 很多公司或工廠推行5S,整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、教養(Shitsuke)。初時會有一些成效,一段時間之後,有些還勉強維持,有些又回復散亂。這是沒有做到5S要「以教養為中心」所致,也輕忽了整理、整頓、清掃、清潔的重要性,中國有句話說,掃地、掃地、掃心地。掃地是一種生活教育,品格形成與生活教育息息相關,灑掃應對都是品格教育的一環,由心態上養成良好的品格,遵守公司規則的習慣,而不是只有表面的因循。做好個人教養,同仁可以產生自律的行為,身美做什麼都美,心美看什麼都美,公司當然很美。 In order to survive the competition a company should be proactive not reactive. 這句話是說:「為了在競爭中生存下來,一家公司必須主動積極而不是被動反應。」Proactive是主動積極、主動關懷、主動回應,這是做人做事成功的第一個好習慣。唯有做好品格教育,我們才會有更多具備Proactive的員工。 (同步刊載於中油公司內部數位刊物,e流電子報2010年7月號)
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如何提升格局
(領導力修練場) 如何提升格局是一個很大的題目,但也是經營者非常重視的一個課題。回答這個題目可以從時間、空間、人與人之間、以及個人等四個方向來回答。首先,在時間的方面就是要「快速創新」,在空間的方面就是要「全球視野」,在人與人之間就需要「團隊學習」,在個人的方面就是要「自我修練」。以下分別說明之。 一、 快速創新:幾乎所有知名企業的執行長,都強調過「速度」的重要性。微軟創辦人比爾蓋茲曾說過:「如果微軟不能對市場變化快速反應,那麼微軟就離倒閉只有十八個月。」麥克戴爾說得更狠:「在這個行業裡其實只有兩種人,行動快的人和死人。」在商場上,速度絕對是克敵制勝的一項利器。在文斯蒲善提的《更快!或者被淘汰》一書中提到,在新的競爭法則下,企業強大的競爭優勢不是來自資金、規模或是品牌知名度,而是掌握時間優勢、快速的市場反應能力。 快速創新包括產品的創新、服務的創新、流程的創新等等,這是從古到今,特別是知識經濟時代致勝的不二法門。 美國汽車大王亨利福特在一九○三年成立了汽車公司,研發一款組裝容易、操作方便的T型車。他同時也是第一位將原物料採購到組裝完成的生產模式快速化的第一人。福特首創有效率的流水作業方式運用到汽車製造上,使得大量的T型車能夠迅速上市,打造出福特汽車的世界級企業。 西班牙新興服裝品牌Zara,運用速度締造服飾革命。過去消費者從看到流行服飾展到買到衣服需要半年,但是Zara突破傳統時尚界的六個月供貨速度,將供應鏈週期縮短為二至三週,立下時尚界產品創新、設計與上市時間的新典範。Zara的核心理念是「快,消費者必須立刻買得到」,包括以最短的時間了解顧客意見、找最接近市場的地方代工,並且運用快速物流鋪貨,創造了快速供應鏈的核心競爭力。 過去對於時間、品質與成本的三角關係,總是認為想要其中一項多一點,另外兩項就得犧牲一些。然而在快速時代,科技幫助我們更便捷快速完成工作,也打破以往三者之間的平衡狀態。 二、 全球視野:基本上一定要以全球化的思維來思考才是一個全球化的經理人應有的格局,這叫做全球化視野(Global Perspective)。全球化的佈局如何做,一定要走在時代潮流的前端,關心市場的變化。新產品上市要做好專案管理,廣納市場意見,企業內部厚植自己的實力,有足夠的專業,累積自己的核心競爭力,生產品質優良,客戶樂意銷售的產品,做好客戶服務的工作。 工廠能夠掌握供料狀況,確保生產的順暢。業務端,如果顧客或市場有狀況,還可以有緊急應變的措施,所有的管理都以全球化的思維做出發。當然對於企業所在地必須回饋社會,貢獻鄉里,做好企業責任。總而言之,從市場到產品、到人才,從投入到產出,都要有全球化的思維。 要站的高才能看的遠,在組織中,要站在總經理的位子看事情、想事情,並養成看全面、看系統的好習慣。除了關心產品與目標,也要同時關心公司的生存與同仁的生活,如此才能確保企業的永續經營。 全球化思維這個概念本身就有整體的思維與全面觀照的意思,值得我們好好修練與學習。 三、 團隊學習:團隊學習最重要的是合心合力,能夠主動伸出援手,對於他人的想法與意見能夠有同理心,不自私,整合大家的意見,成為更棒更好的智慧。前面提到快速創新與全球視野,很多時候必須透過團隊學習與團隊合作才能夠落實。企業要研發市場所需要的創新產品,想要結合全球的通路,也需要合心合力的團隊精神。 一個有遠見的領導人,他能夠了解市場需求,更能夠包容不同的觀念,形成共識。有一句話說:「沒有最好,只有更好」,一個領導人的格局包含了善用外部資源,串連不同的資源來提升企業的價值。領導人要願意多做一點,多一點雞婆特性的帶動,找到資源成就事業。 宏碁電腦創辦人施振榮,他能夠讓宏碁電腦成為全球前三大的電腦公司,靠的就是他的心胸與格局。他相信人性本善,他包容不同聲音,他尊重專業經理人,他授權給專業經理人,這種有容乃大的個性,是帶領團隊中非常重要的寶貴特質。 四、 自我修練:自我修練包括自我學習、自我紀律與自我修養。 自我學習包括,常旅行,親近大自然,標竿學習,工廠學習,向供應商學習,請廠商來教導,多拜訪客戶,訪問新市場,引進新工具及設備,獎勵同仁學習,多做幹部間聯誼活動,學習最新的方法等,最好能做到「萬物研修」。 自我紀律包括,建立好習慣,精進學習,自動自發,自立自主,常保衝勁,勤勉不懈,不要等待。要求自己做中學,學中覺,覺中悟,並且持續的做。 像第一點提到的快速創新,就是要讓自己保有高度的熱情才做的到,有一句英文是這樣說的,Inspiration Precede Innovation,意思是有熱情才有創新。要讓自己做一位先鋒開拓者,也是要自我紀律才能達成。 自我修養包括人文素養,下工夫做自我要求的功課,有謙卑的心才能當永遠的學生。有修養才能有擔當有使命感,才能發心立願,思考目標與策略貫徹自己的目標與願景。 提升格局的基礎是一個人是否用心、細心、盡心,不怕失敗,有危機感,有挫折忍受力,這都要透過修養才能達成。一個人要保有感恩協力的心,才能做好團隊學習,感恩的心也需要長時間的修養。 (本文作者為奈普敦學習顧問股份有限公司總經理) (首載於中油公司內部數位刊物,e流電子報2010年7月號) 談創意教學
(教育與教學) 古時候有沒有創意教學? 創意教學不是什麼新名詞,自古以來就有,有老師就有學生,有師父就有徒弟,師生之間,師徒之間就有教與學的問題。只要是符合時代需要的,只要是滿足學生需求的,只要是不同於以往但是有效的教學都是創意教學。 教學是文明前進的足跡,每一個時代都需要有大量的教育工作者,承擔文化傳承的工作。陶行知說:「教育是實現理想社會的歷程。」至聖先師孔子,他的偉大在於:「有教無類、因材施教,誨人不倦。」讓大家有受教育的機會,期許老師根據不同的人做出不同的教學,還要有耐心,用各種不同的方法,教到學會為止。因為他的人格偉大,因為他的創意教學,我們尊稱他為至聖先師。 教與學的責任劃分清楚 韓愈在(師說)一文提到:古之學者必有師。師者,所以傳道、授業、解惑也。清楚點出了做老師的三大責任,不知每一位擔任老師的人,有沒有把傳道、授業、解惑放在心中。千萬不要只是授業與收錢而已,那就不是教育而是生意了。 有一年拜訪日本松下政經塾,考察他們如何培育領袖人才。他們說了好幾個故事,其中提到日本的劍道第一宮本武藏,到後來連看到小狗搖尾巴都可以悟出劍法,可見學習的責任是在學習者。他們還舉了另一個例子,日本有位磨刀第一的師傅,他要授徒時,慕名而來的有數十位,他先讓他們去挑水、砍柴、打雜。結果,徒弟一個個請求離去,直到五年後,剩下一位最有決心、毅力,願意吃苦耐勞的徒弟,他才傳授他畢生絕學,頗發人深省。這與禪宗的挑水砍柴無不是禪,有異曲同工之妙。 教導的責任在老師,學習的責任在學生,缺一不可。老師要做準備、研究、分析、選擇適當方法、教導、指導、評鑑,要有愛心,耐心、專注、自律、關心學生,也要有識人之明。學生要發問,筆記、閱讀、觀摩、省思、練習,更要有決心、毅力,願意吃苦耐勞。當兩方的責任清楚,條件愈具足,教學效果愈好。 時代真的變了,教學要不要變? 時代變了,有了網路,資訊變多,科技發達,工具也變多,有電視、電影、線上遊戲,學生受到的刺激也變多。在這個時代,在每一個時代,方法變了,就要使用新方法。基本上,教學方法要多元,要適當的給予感官的刺激。其實,古時候也有禮樂射御書數,也是符合多元學習與感官刺激的。目前的教學多在教室內進行,其實是有點狹隘的。可以多一些創意手法,多一些影音與實做的課程,多一點人際互動,多一點自然的感官刺激,效果會更好。 沒變的是甚麼?人性、學習的動機,學習的過程。我們身而為人,追求溫飽,為工作而學習。追求精神生活,為生活而學習。不斷提升自我的生活與生命層次,這是人性善的一面。有些人放逸、鬆懈、墮落,執迷不悟,這是人性惡的一面。這善惡始終在拔河,個人會遇到,老師更會遇到。面對這樣的情況,老師需要有更高的智慧、更堅定的信念,才能做好自己的教育工作。 創意教學是以學習者為中心 十多年前到美國多次參加ASTD(American Society for Training & Development)的會議,讓我很震撼的是,數百人的演講也可以互動,人再多也沒關係。會前的兩天的Workshop上課也可以有趣,雖然上的是組織調和(Organization Alignment)的課程。老師在教室放了高爾夫球推桿練習做道具,桌上放了一些不同的玩具,上課累了可以拿起來玩一玩、捏一捏,思維與我們大不同。以前人家請我去演講,我真的就去「演講」,從頭演說、講解到最後。沒有討論,最多有Q&A。那次,讓我跳出框框。 好的教學,創意教學都應該以學習者為中心,滿足他的需求,以他喜歡的、適合的方式來進行,追求最大的學習效益。而不是以老師為中心,心想著,我有多少內容、多少資料,要給你。陶行知說:「與其把學生當作天津鴨兒填入一些零碎知識,不如給他們幾把鑰匙,使他們可以自動的去開發文化的金庫和宇宙之寶藏。」 愛因斯坦說過:「當你把學校所教的忘光光,剩下來的才是教育。」所以,重要的不是我們教多少,重要的是學員學多少?期勉優秀的老師們,能夠根據此原則來挑選授課內容、進行方式、案例與故事等等。 何謂創意教學? 教育家高梓說:「如果你要小學生學習,你先要使他很快樂。」我覺得能夠讓學習者快樂的學習才是創意學習。那要如何才能使學員很快樂呢?可能的答案有:參與、活動、體驗、考驗、分享、幽默、互動、成功、學習、團隊榮譽感、滿足他的需求等等。 在此一前提下,我們可以規劃:參與、互動、體驗、探索、好玩、分享、多元、有學習、不一樣、新鮮感、滿足感、感性的、溫馨的、理性的、實用的、自主的、自尊的、不是教條的創意學習課程。 以上的答案是我自問自答,以超過三十年的教育工作經驗簡單寫出來,方便討論,不知你感覺如何?很棒、很好,還是很難?基本上,我想傳達的訊息是,我們要相信這樣的做法是可以做到的,要有對於教育的信仰,要有對於教育工作的熱忱。沒有堅定的信仰與熱忱,是不可能有好的創意產生。 創意教學方法的調配 教學如烹飪,每一次的上課,老師就像在煮菜、烹調、上菜一樣,要讓學員覺得好吃,色香味全,營養又夠,又符合環保與養生,價格也不能太貴。有很多的要求,端看我們如何去滿足。如果能夠考慮並做到以下六點,基本上可以算是創意教學,也會是成功的教學。 1. 感性與理性相容 感性:心情分享、詩歌、音樂、認識活動、祝福、讚美。 理性:講義、小組討論、寫海報、筆記、省思。 2. 啟發與體驗互動 啟發:簡答題、討論題、個案研討、問卷、量表。 體驗:體驗活動、上台發表、角色扮演。 3. 教育與訓練同步 教育:完整的講義、熱心的教學、正確觀念建立。 訓練:手法的演練、現場的背誦、同學的討論。 4. 理論與實踐結合 理論:有用的理論、經典的理論。 實踐:現場的實作,應用的想法,回去的行動計劃。 5. 創意與有趣兼顧 創意:創意的教學,創新的思維,創意的手法。 有趣:有趣的體驗活動,有趣的課間活動,有趣互動過程。 6. 學習與實用融合 學習:多元的學習,來自講師、講義、活動、同學的學習等等。 實用:實用的理論、實用的手法、實用的觀念,實用的做法等等。 尊師重道的傳承 最近剛好歷經許多教學的考驗與突破,還好我始終以一個教育工作者自居,熱愛我的工作,不怕苦、不怕累,以感恩心從事,以平常心面對,以與學生共舞的心從事教學,就會有滿意的結果,幸福的感覺。 教師節到了,祝全天下的老師,愛你的工作、愛你自己、愛你的學生。 教師節快樂,生生世世願為人師。 與顧客對焦的能力
(學習型組織) 美國有一家網路租片公司,耐飛利(Netflix),1999年才正式推出租片服務,今天已經擁有高達1500萬名訂戶,成為新租片模式的先驅與霸主。2009年營收17億美元,淨利1.2億美元。反觀業界原來的龍頭百視達,從兩年前開始,每年虧損十億美元以上。根據洛杉磯時報八月份的報導,美國百視達正在準備申請破產保護。這兩家公司的消長起落,反應出在時代的變遷中,公司策略是否能夠與顧客對焦,真正滿足顧客的需求,包括潛在的、內心的、情感的需求。 耐飛利的創業過程頗具戲劇性,創辦人海斯汀(Reed Hastings)是一位愛看電影的電腦工程師,今年四十九歲,史丹佛大學資訊工程碩士。1997年,有一次他因為租了「阿波羅十三」逾期還片,被百視達罰了四十美元,一氣之下,找朋友成立了一家絕不罰錢的DVD出租公司。 耐飛利網路租片公司的成功關鍵有那些?海斯汀的策略思維與一般人又有何不同之處?為什麼他可以成功?讓我們來看看他的做法。 成功關鍵:
把顧客麻煩拿掉: 讓租片看電影成為一件享受的事,不用擔心逾期受罰。沒有還片期限,愛看多久就看多久。沒有租片、還片的麻煩。繳交月費成為會員之後,隨時可以上網租片,一個工作天之後,DVD會寄到家中。看完之後,在將DVD放進公司寄來已經預付回郵的信封寄回,還片之後可以再租新片。這個做法,把租片人最擔心的逾期與還片煩人的問題徹底解決掉,非常貼心的設計,對顧客與公司都有利。 基本訂戶合理價: 訂價策略(Pricing)是行銷上很重要的一環,太高顧客不買,太低沒有利潤。每個月8.99美元(約台幣288元),可以無限看片的想法很吸引人。這只是在外面看一部電影的錢,當然你可能只會租一片在家慢慢享用,也可以一直換,一直看。更可能有一陣子一直看,有時候很忙沒有時間看。不管如何,不管各種情況,顧客覺得很划算,不會吃虧,就對了。這個制度,也確保了顧客的持續購買行為,但是是沒有壓力的。 提供更多自主權: 除了上面的基本制度設計之外,耐飛利考慮到喜歡一次看很多部影片的人的需求,月費加五元,一次可以租兩片,會員最多一次可以繳交47.99美元,一次租八片。2007年開始,所有的訂戶都可以以原本的月費,同時使用線上看片。根據公司的統計資料,約有兩成的訂戶選擇線上看片。對於忙碌的消費者來說,這個不用出門的便利性與自由選擇實體與線上看片的自主性相當重要。 看片量沒有限制: 從郵寄DVD擴展到網路看片時,公司決定維持原來的收費方法,不以網路廣告支撐網路看片事業,也不像有線頻道單片計費。顧客支付原來的月費,可以選擇無限量的兩種看片方式。這個決策相當有智慧,因為符合人性。符合人性就是智慧,符合人性就會有市場,符合人性就是顧客滿意。你用顧客角度思考一下,顧客會說,我還是看片而已,只是多了一個選擇。公司多一點的服務,雖然多投資,但堅持原有的美意,掌握住顧客的忠誠,每月無限量看片,讓顧客開心。 成功的客戶服務: 耐飛利在擁有10萬名訂戶時,有100位客服人員,當企業成長到300萬名訂戶時,竟然只需要40位客服人員,他是如何做到的?很多公司為了降低成本把客服中心外包到開發中國家或是偏遠地區,海斯汀對這樣的做法沒有興趣。他覺得,公司應該拉高層次看待顧客來電的問題,從顧客的問題著手,根除他們打電話來的可能,而不是想辦法找便宜的客服人員。他們由十名資深客戶人員組成一個團隊,分析顧客問題,找出解決方法,讓其他顧客不會再碰到相同問題。 策略思維與一般人不同之處?(下列三點於為什麼他可以成功一併說明)
為什麼他可以成功?
結語:與顧客對焦的能力 與顧客對焦的能力就是公司具備與顧客需求對焦的做法,能夠整合內外部資源,轉換為公司的具體政策,滿足顧客需求。遇到困難問題或是異常問題時能夠從流程上徹底加以解決,追根究底,落實執行。經營者能夠做好資訊收集,並且能夠分析判斷,提出危機預防與處理的方案,避免危機的產生。觀諸耐飛利公司的個案,他們百分之一百做到與顧客對焦的能力,值得我們學習。 (本文作者為奈普敦學習顧問公司總經理,耐飛利個案部份內容取材自2010年10月份EMBA雜誌,並已重新架構、分析,改寫。) 解決問題的宏觀思維
(領導力修練場) 做一個經理人最大的挑戰就是解決問題,問題解決了,人員滿意了,就是最好的管理與最好的領導。 問題從邏輯上分析,基本上有事的問題,也有人的問題。乍聽之下,也沒有錯。但在組織中的問題,經常是融合了人與事的問題,讓問題變的複雜。人的問題又牽扯到部屬的問題,還是自己的問題,或者是主管的問題,更別提還有其他部門的問題。在大部份難解的問題中,往往是雙方或多方都有問題,才會難以解決。 人的問題,常見的有部屬能力的問題,不會做。意願的問題,不情願做。自己的問題,能力不夠、判斷錯誤、太固執、先入為主、抱怨他人、怪環境、認為運氣不好、好闆不支持、同事本位主義等,可以列一籮筐也列不完。 光是與人溝通,訊息錯誤、缺乏溝通、沒有及時反饋、認知差異、態度不好、人身攻擊、造成衝突、情緒波動、彼此冷戰、沒有共識等等,也是不勝枚舉。 以上的問題還是人的問題,還沒有進入事的問題。我們常說就事論事,問題是,那是你的事,不是我的事。或是有許多人搞不清楚狀況,因為他不在現場,沒有切身感。在我顧問的工作中,看到許多以下的情形:顧客在報怨,業務聽到了,訊息傳到總公司,再傳到開發,傳到採購,傳到生管,這些部門主管再傳下去,一層、二層,來到主辦工程師或管理師的身上。你要這些人都能跟業務在現場被顧客抱怨的感受一樣,那是很難的。那如何解決正確問題?如何快速解決問題?也許顧客就是要正確與快速而已,或是他只要其中一種而已,一種卑微的要求。而每一家公司都在高喊顧客滿意、顧客至上、顧客歡心、顧客是王? 以上還只是冰山的一角,光是事情就搞不清狀況,老闆認為重要的問題,部屬不知道,一層、兩層、三層傳下去,當然差之毫釐、失之千里。而這到底是主管沒有交付清楚,領導溝通的問題。還是部屬能力不夠,問題意識不足,人才培育的問題。還是管理的問題,沒有一套交辦管制或是專案管理的制度。其實,不管是上述任何一種問題,最上面的主管都有責任,屬於管理能力的問題。當然,如果我們找到好的幹部,並且給予適當的教育訓練,給予適當的授權,問題會好一點。有些問題,如果都要靠大老闆才能解決,那這一家公司肯定是績效不彰。反之,如果部屬可以自己解決一大部份的問題,績效的進步,目標的達成就會好很多。 最近遇到一個案例,有一家公司數十億的規模,為了一個十多萬的外包案子,五位相關部門的中高階主管內部開會,與協力廠商開會數次,拖了二個月,也還沒決定。另一家公司,數千億的公司,一個近百億的案子,一位高階主管透過電話了解廠商的報價,確認一些細節,連開會都省了,簽呈簽上去,前後不到一個月,全部程序走完,已經開始執行,就交辦任務而言已經完成。 這兩家的決策有其代表性,我在將近三十年的觀察與實際經驗中發現,決策速度,代表解決問題的能力,也決定了企業成長的速度。像剛剛第一家公司,停滯成長很多年,人員過多,決策慢,一個問題拖很久不能解決,互為因果,惡性循環。第二家公司,穩健成長,優於產業整體生態:我還見過另一家決策很快的公司,由於其產業仍處於高成長,整體公司飛快成長,很賺錢。 接下來,再來看看基層人員是如何解決問題的,最近遇到兩個有趣的案例,老闆可能都不知道,我們的員工是這樣過日子的。 一位業務,每天很認真的跑業務,回到公司都已經晚上七點鐘了,還要把待修的產品搬到修理室,他每次都找不到推車,找到的推車也都堆滿物品。於是他每天處理將產品從車上搬到修理室這件事,大概要花30分鐘,他覺得很累、很麻煩,最後他覺得公司應該買一台專用推車。直到有一天,在公司進行工作改善報告時,才真相大白。原來,修理室有兩台專用推車,下班後都會收起來,他始終都不知道,因為他每次回來都已經下班了。所以,解決之道很簡單,修理室在下班後,將其中一台推車放在門口的警衛室,給需要的人使用,他每天就可以節省20分鐘的時間。 有一位機構的開發工程師,接到工廠的提案改善建議,有一項產品的某零件組裝困難,工時效率不佳。他們經過研究,也覺得應該要修模,於是提報修模的建議,但是遭到製造主管以修模費用過高予以否決。於是,他使用了最近剛學到的QC七大手法的層別法、魚骨圖、柏拉圖,做成主管為什麼不同意的分析。其實,這是一個溝通的問題,自己或是透過主管與該核決主管溝通,了解他為什麼不同意,如果他說的有道理,例如不符成本效益,或是再謀求其他方案與配套等等,我們就欣然接受。如果,我們的想法是對的,要讓他知道,讓他看到問題的嚴重性或是問題的全貌,這是我們的責任。而不是不動作,更不是用不恰當的手法方析,卻希望問題能夠解決。 我非常喜歡伊索寓言的作者伊索說過的一句話,「有頭腦的人應當事先看清事情的結果然後才去做那件事情。」 以上兩個真實的案例,反應出基層的一小部份現象,身為主管的人要深思,為什麼會這樣?也要思考我們的組織有沒有這樣的問題,該如何解決? 在組織內,如何發現問題?其實也不難,只要用心修練下列五點即可:
至於要如何解決問題,手法很多,但原理類似,舉解決現場問題五原則為例。
雖說是解決問題的宏觀思維,其實是宏觀中有微觀,微觀中有宏觀,要同時觀照自己也觀照別人,能夠解決事的問題也化解人的問題,這才是真正的宏觀。 (作者:高明智,奈普敦學習顧問公司總經理,歡迎轉載,請註明出處) 談行為的改變,以「看見,勝過一切」一文作分析(學習型組織)
文章:來源:EMBA網站(2011年03月) 一九九九年,在一場舞會中,當時二十六歲的凱特(Karen Gatt)終於下定決心減肥。因為體重一百多公斤,凱特覺得自己又醜又丟臉,舞會進行當中她只想躲在角落,希望越少人注意到她越好。 整個晚上,凱特都看著其他的女生,羨慕她們穿著漂亮的衣服,開心地參加著舞會。那一晚,她的心中出現了一個強大的感覺:我想要看起來跟她們一樣漂亮,我一定要改變! 結果她做到了,她減掉了一半的自己,變成身材窈窕的女性,跟舞會中她看到的其他人一樣。這是企管暢銷書「創意黏力學」的作者希思兄弟(Dan and Chip Heath),日前於快速企業雜誌(Fast Company)的專欄中所舉的例子,用以說明情緒是促使改變的催化劑,而不是知識。 一個人看到某些事物,引發他產生特定的感覺,然後產生改變的動力。哈佛商學院榮譽教授科特(John Kotter)在談到組織的改變時,也以相同的過程說明「觀察、感覺、改變」三個步驟。希思兄弟因此建議,想要組織成員改變,關上電腦裡面的簡報檔案,尋找符合情境的感覺。 希思兄弟以「超爆蘋果橘子經濟學」(Super Freakonomics)一書中的例子,說明要先想變,才能成功變得了。洛杉磯錫安山醫學院(Cedars-Sinai Medical Center)的一位泌尿科醫師,有一次搭船出遊,發現船員竟然比他自己醫院裡的同事還勤於洗手。 這位泌尿科醫師看到這個情況感到很沮喪,因為每年都有許多病患死於細菌感染,而醫生與護士勤洗手是預防病患細菌感染的一個很有效的做法。但是在他和醫學院的其他主管試過各種方法,鼓勵醫護人員多洗手之後,他們洗手還是不夠頻繁。 有天中午吃完飯,這位泌尿科醫師和其他主管突擊檢查二十位醫護人員的雙手,將從他們雙手採集到的細菌拿去培養和拍照,然後把他們充滿細菌的雙手照片拿給醫護人員自己看。最後他把當中最髒的一雙手的照片,當作醫院電腦螢幕的保護程式照片,電腦在節電休息時,那張充滿細菌的照片就一直出現在大家眼前。 後來醫院的洗手率達到接近完美的程度。要改變,訴諸知識往往沒有訴諸情緒的力量強大。 分析: 這篇文章提到的一個重點是「行為的改變」,在管理科學的研究中「行為的改變」是非常重要的一個概念,第五項修練的作者彼得聖吉特別強調,學習一定要達到「行為的改變」才是真正的學習。在探討變革管理的時候,也會分析到人的行為要如何才能改變?因該如何加以引導的思考等等。 在上文的第四段中作者引用哈佛商學院榮譽教授科特(John Kotter)在談到組織的改變時,也以相同的過程說明「觀察、感覺、改變」三個步驟。這三個步驟就是我在教授探索教育(體驗式學習)時常常說的:「想法像個團隊,感覺像個團隊,工作像個團隊」。認知(想法),情感(感覺)、行為(工作),認知與情感影響行為,決定行為會不會改變,三者又交互影響,形成一個學習圈(Learning Cycle)。這是一個重要的理論,學習行為科學或管理學的人都要理解、牢記與善用。 接下來更要學習那位泌尿科醫師,找到如何促動情感的要素。例如:「將從他們雙手採集到的細菌拿去培養和拍照,然後把他們充滿細菌的雙手照片拿給醫護人員自己看。最後他把當中最髒的一雙手的照片,當作醫院電腦螢幕的保護程式照片,電腦在節電休息時,那張充滿細菌的照片就一直出現在大家眼前。」這件事在文中作者說「看見,勝過一切」,其實是因為看見,促動了情感因素,而且是有效的促動。因為,「勤洗手是預防病患細菌感染的一個很有效的做法」,這個想法相信每一個醫生與護士都知道,但是為何沒有做到?因為,沒有看到事情的嚴重性,缺乏讓他們願意徹底執行的動力。所以,要改變此一現象,不是一再的講,一再的說,而是讓他們能夠真正的感受到,而看到只是一個手法而已。 我們的社會或組織中,充滿了知道但是做不到,或做的不夠徹底的情形存在。像是生活上,遵守交通規則,準時上班,多運動,保持身材等。在工作上,對於高品質的堅持,對顧客微笑,做好準備,做好服務等等。很多原理與想法我們大致上都了解,但做不好。例如,文章開頭,作者舉的例子凱特(Karen Gatt)終於下定決心減肥減肥成功,也是同樣的道理。只不過凱特走的是正確的,能夠改變的過程,而一般人,中間影響行為改變的迴路之一斷了,缺乏情感的部份,所以不會成功。 我想大部份體重過重的人,都認同過重影響身體健康,影響社交生活,影響自信等等。基本上,也知道該如何做,例如,少吃,多運動等等。所以,在想法與認知上是沒問題的,問題出在情感的動力上。「整個晚上,凱特都看著其他的女生,羨慕她們穿著漂亮的衣服,開心地參加著舞會。那一晚,她的心中出現了一個強大的感覺:我想要看起來跟她們一樣漂亮,我一定要改變!」這段話點出了改變的關鍵,她透過看到那些女生,羨慕她們穿著漂亮的衣服,羨慕她們可以開心的參加舞會,心中燃起一股改變的動力,先是出現了一個強大的感覺,然後,一個新的想法或具體的新目標出現:「我想要看起來跟她們一樣漂亮,我一定要改變!」 這篇短文,提到的這兩個例子都很有價值,希望我們能夠善加思考與應用,可以幫助自己也幫助別人,進行必要的改變。 不妨從自己開始,試試看,改善一下,做過一遍,你就懂了。 (作者:高明智,奈普敦學習顧問公司總經理,歡迎轉載,請註明出處) 大企業高階主管每天該做的事 (領導力修練場) 前言 我以「CEO該做的事」上網搜尋,結果找到微軟CEO鮑莫(Steve Ballmer)的談話,蘋果(Apple)執行長賈伯斯(Steve Jobs)的做法,還有創業公司CEO每天該做的事。前兩個是世界級的大公司,第三個是可能剛起步,不到十人的小公司。到底誰的才對呢?以前,我們讀文章或是寫文章,只要有好資料、好觀念,讀就好了,寫就對了,很少去思考這些細節。 四年多前,我開始創業,讓我深刻體驗到創業公司與大企業的管理重點大不同,於是第三篇文章就於我心有戚戚焉。此外,在大型企業擔任專業經理人超過10年的經驗,使我了解鮑莫與賈伯斯觀點的背景,他們也是對的。 管理、方法,只要適用、合用、能用就是妙法。現在,剛好要幫一家大型企業寫管理專欄,我想鎖定高階主管做為對象,告訴他們,要學跨國企業CEO的視野、格局、遠見,也要學剛創業的小老闆,創業維艱,莫忘初衷。 於是,我將找到的資料加以整合,去蕪存菁,加上不足,改以條列式問題呈現,做成檢核表,你可以看看自己有那些不足,趕緊起而行,加速改善。 量表
發現 整理完,我通常會分類,發現這20題,不適合用產銷人發財五管來分類,傳統的五大管理是生產管理、銷售管理、人資管理、研發管理、財務管理,不完全適用。這20題幾乎沒有產銷的問題,因為,在大企業裡產銷已經趨於穩定,制度化,你不在,你的位置換人做,公司工廠營運都還是照常運作。表面上開會還是吵吵鬧鬧,其實是一些芝麻蒜皮的小事;或者,是需要換個心態,換個做法,深入了解問題,了解顧客需求,深入分析才能解決的大事。 我用了特色領導、有效溝通、再加上人資管理、財務管理與研發管理五個類別做歸納。提醒高階主管「特色領導」、「有效溝通」是很重要的工作,每天要做。傳統五管則是要多重視「人資管理」、「財務管理」、「研發管理」,人資管理工作最雜,要有好觀念加上好EQ與人結好緣,才能做好。研發管理指的是工作的創新與突破,要保持高度的競爭力,要花最多時間投入,經過一段時間的累積才可能有成果。 說明 你可以誠實的回答上述20題,以Yes,No方式計分,做到就回答Yes,沒做到就回答No,一題5分。你可以看看五個能力類別中,那一類你最弱,請以比例計算,填入計分表中。 時間分配欄只是一試算,我想了解理想的時間分配是多少,可不可能做得到,合不合理,留給讀者參考。最重要是要了解現在的狀況,依重要性做最適當的分配。 標準:80分-100分,強;50分-79分,中;0分-49分,弱。
計算完得分與各類比例之後,依表下所列標準,在強弱欄填入強中弱,可以知道自己那一項能力最弱。再想一想該如何改變現狀,就是自己最重要的行動計劃。同理,你的總分也反應出你的總體能力的強弱,可以填進去。 我自己試填的時候分數有點低,因為這是以跨國企業CEO及創業成功CEO所發展出來的量表,給我很大的啟發與幫助,希望對你也一樣。 警惕 如果你的分數不到60分,代表你如果獨立成事業部,或是單獨創業,公司一定會虧損甚至倒閉,要戒慎與自我警惕。當然,這也意味著,自己還有很大的改善與發展空間。 每天要做這麼多事似乎不容易,要做到每天都做到也不容易。可是,我的經驗是,一些成功企業的大老闆,總是有很好的時間管理、目標管理、關係管理、健康管理等,會完成很多我們認為不容易的事情。這正是我們高階經理人的課題。 (本文作者高明智,現任奈普敦學習顧問總經理) 紀律與執行力
(領導力修練場) 一個公司的執行力是高階主管所關心的重要議題。 最近,因為工作的關係,得到了一組有趣的數據,也可說是一個真實的管理案例,想與大家分享。 我幫某一個組織規劃了四個梯次的教育訓練,時間是晚上七點到九點半,共兩個半小時,給不同的四個單位進行一個團隊體驗活動與回饋分享的學習。 結果數據如下: 第一梯次七點十分差不多到齊才開始,結果八小組之中有五組成功。 第二梯次七點二十分開始,結果八小組之中有三組成功。 第三梯次七點三十分開始,他們自己就內部傳達自行調整為七點三十分,結果只到了六組,無一組成功。 第四梯次,七點到七點十分,來的近一半的人,七點半才全部到齊,結果七點準時到的人多的那四組全部成功,七點半才到的小組全部失敗。 這個結果我們可以列成一張表(如下表),可以很明顯的看出紀律高的小組,執行力與成功的機率相對的高,並且有100%的正相關。相反的,紀律不好的小組則全軍覆沒。特別是在進行一項需要高度規劃、需要團隊合作、需要步步為營、需要隨機應變的高難度任務時。 梯次 開始時間 準時出席人數% 小組總數 成功組數 成功率 第一梯次 7點10分開始 45% 8小組 5組 63% 第二梯次 7點20分開始 30% 8小組 3組 38% 第三梯次 7點30分開始 3% 6小組 0組 0% 第四梯次 7點30分開始 35% 8小組 4組 50% 我經常應邀到各大公司上課,我通常會統計一個數據,那就是公司規定的時間到了出席率有多少。長期得到的答案是,如果出席情況良好,代表紀律良好,紀律良好代表管理良好,管理良好代表執行力良好,執行力良好代表績效良好,往往屢試不爽。 紀律管理要從最基礎的準時出席要求起,準時上班、準時開會、準時交資料、準時上課,準時代表紀律與執行力,絕不是一個小小的遲到或遲交的問題而已。 一個人如果可以遲到,經常遲到,代表他是個自我意志薄弱,自我要求力薄弱,或者是他的責任感薄弱,或者是他的目標意識薄弱,不管是哪一個,都不是一個成熟人格所應有的特質。所以,看一個人是否成熟,是否負責,就從他平時的出席率看起。 前一陣子,外商公司主管們在一場座談會中說:「台灣大學 生在求職面試時的通病是,超過半數求職者不準時,遲到時也不先打電話通知,甚至遲到後也以各種理由搪塞……而且,面試時少準備,不了解求職面試公司的背景,問答中也講不出重點;不知自己的目標、不清楚自己的優勢,也沒什麼企圖心……」看來此一症狀已有蔓延的趨勢,讓我們看看前人及名人的智慧。 從前張良受書於圯下老人的典故正是最好的佐證。秦末張良有一次閒步橋上,遇一老人(黃石公)故意將鞋丟到橋下,要求張良為他拾回並穿上。張良敬其老,勉強為之,老人微笑,去而復返,要求張良於五日後破曉時再會於該地。張良依約前往,老人已先在,並怒斥他遲到為無禮。如是者三,張良不斷提前到,終於比老人早,老人喜,送他一冊《太公兵法》,要他好好研讀。謙抑敬老的張良得此秘笈,精勤修習兵法,終能輔佐劉邦成其滅秦興漢的開國霸業。 老人先考驗其是否敬老尊賢、再考驗其意志力、忍辱、耐心、自我紀律,當這些特質都具足了,再傳授兵書給他。我想這是非常正確的做法,當老人看得出張良是可造之材之後再傳授他曠世的兵法。 紀律就是說到做到,一個人如果連答應人家的小事情都不能夠做到,那就是紀律問題,所以這種人的執行力也往往會出問題。 如何培養自我紀律呢? 首先要從良好的生活習慣開始,早睡早起,定時定量的吃飯,做固定的運動,最好是每天的運動,或是每天都有做固定的修練或鍛練,例如做定課。 另外就是減少慾望的產生,或者過著所謂儉樸的生活。今天剛好有人寄來一本蔡同榮先生著《顧台灣》,發現蔡同榮先生之所以有今天的成就是因為他有著強烈的自我紀律,剛剛提到的兩大項目他全部都有做,而且做得非常好。 「我的生活非常有規律,我早上6點半起床,隨即運動1小時,晚上11點上床睡覺。晚上如有應酬活動,也都在9點左右回來看書、寫文章,從未有「第二攤」。我不抽菸、不喝酒、不喝茶、不喝咖啡,也不賭博。運動是我唯一的休閒,我一起床,就做運動,先做伏地挺身與仰臥起坐,然後馬上到運動場跑5,000公尺,最後才拉單槓。」 根據我長期研究成功人物的特質,他們都有一個共同的特質,就是非常嚴格的自我要求與規律生活的好習慣,進行固定的運動項目鍛鍊,規律的生活作息。這些都是培養自我紀律非常重要的做法,一旦有這樣的好習慣、好紀律,加上他一旦確立要追求的目標後,很容易就執行成功。 在國際上最有名的例子之一就是日本職棒選手鈴木一朗,他是美國大聯盟中年薪最高的亞洲球員。鈴木一朗的自我紀律到底有多嚴呢?年輕時他每天到練習場練習揮棒練習揮棒三百次,天天都沒有間斷,除了練習場休年假的兩天才,才不得不休息,其他時間每天都照常進行,數十年如一日。他在比賽的時候都提早2小時到比賽的場地,一方面了解球場,同時開始做暖身運動,這就是自我紀律的好習慣,是成功的要素之一。 總而言之,一個人如果能夠自我紀律,就拿到了進入成功之門的門票。反之,如果不能夠自我紀律,就只能在成功的門外徘徊,或者在僥倖成功之後,又會在不注意的時候,跌了一大跤。 (作者:高明智,奈普敦學習顧問公司總經理,歡迎轉載,請註明出處) 企業經理人必讀的好書推薦
(學習型組織) 有學習力的組織才有競爭力,活到老、學到老;學到老才能活的老。個人如此,企業亦同。 閱讀雖不能與學習劃上等號,但閱讀是自我啟發(SD)的一環,如果工作相關的人一起閱讀,就是團隊學習(Team Learning)的一環,是企業重要的修練之一。 常有人問我,請我推薦一些書單。以往,我會請他自行到書店或圖書館去找,因為同一個主題的書,例如你要找時間管理的書,可能有20本,你可以翻閱一下目錄及快速流覽幾段文字,再看看內容呈現方式、文筆、編排你是否喜歡,再買。因為,適合自己的程度,適合自己的閱讀習慣,以自己可以理解的方式寫出來的才是適合自己的好書。 如果在上時間管理、自我發展的課程上,發現有同學需要多讀書,我會告訴他要多讀以下兩類型的書。一種是實用主義的書,另一種是美化主義的書。實用主義簡單的說就是跟工作有關的書,例如負責行銷,買一本紫牛、或藍海策略等關於行銷的書,或是最近負責一個新專案,買一本專案管理的書來看,可以發現一些盲點或靈感,這都是實用主義。美化主義的書就是與工作無關,但可以陶冶性情、美化人生的書都算。說起來很多,但要挑選自己有興趣的來看,有人挑烹飪、有人選園藝、有人找旅遊的書。我年輕的時候會看世界文學名著的小說、中國古典典籍,最近則多買一些佛教的經典與攝影的書,這都算是美化主義。 說了這麼多,是想表達我認為書是因人而異的,但仔細想一想,如果把對象限縮在企業經理人時,似乎有一些書是必看的,看了會比較好。因為累積了二十多年的企管教學經驗,加上,也被歸類於愛讀書的人,所以執筆寫這篇文章。 數週前,我從辦公室約1000本書的書架上,抽出20多本書,我認為值的推薦的書,準備推薦給讀者。但我先做一個分類,我將這些書分成四大類:經營管理類、標竿企業類、自我管理類、人文素養類。 1. 經營管理類:管理類的書,多如牛毛,於是我思考那些是必讀的?首先是從流行變成「經典」,或已經是傳世的作品,經歷時間的洪流仍然流傳下來。經典是一定要看的,至少要選一本來精讀的。管理經典,文學經典,國學經典,宗教經典都要如此看待。 2. 標竿企業類:成功的標竿企業,因為「成功的經驗都是有價值的」,各國的書太多,只選其經營之神的書。標竿企業類的書通常是具有具實用價值的書,如果你有相關的管理經驗,也會給你有不同的思維與啟發。這類書,如果能搭配實地參訪,或是找到關鍵的人物演講與說明就更棒了。經營理念要直接聽主人翁親自講才能了解原汁原味。 3. 自我管理類:與自我管理有關的名著,曾經是暢銷書,多年後仍被推崇,已經變成常銷書,仍有其時代性。自我管理是有其範疇的,當你不斷地反思,你可以知道你的不足,你可以從中加以補強。 4. 人文素養類:科技與人文,管理與人文,人文的作用就如老子說的,無用之用大矣哉。有太多的企業家都已經證明與實踐此一觀念。例如,張忠謀就很感恩他的叔叔安排他在赴美留學時先去哈佛唸大一,再去MIT唸電機工程,他說哈佛那年讓他打下了人文的基礎。 本想把選擇理由寫在每一本書的後面,現在,我已經把選書的原則大體上都寫了出來,應該足夠了。重要的是你要愛看書,更重要的是要看進去,最後最關鍵的是要用出來。 選書的原則還有一些小補充,例如架構完整的書可以買,對於你的系統思考力及分析力會有幫助;編排有創意的書可以買,可以刺激你的創造力,這些書如果你遇到了不要錯過,買了就對。 俗話說,「書到用時方恨少」,所以平時就要讀,就要買好,就要整理筆記心得。如果你有好朋友或同事,可以與他們分享,現在還可以在部落格或論壇討論,你可以寫一些心得看法丟出來看看他人的反應如何。也可以將你認為很棒的書,寫一篇推薦文章發出去。這些過程可以視為閱讀的一部份,可收教學相長的作用。最近,我對「獨學而無友,則孤陋而寡聞」這句話有深刻的體會。孩好,我有一些好朋友,他們的一些回應、反饋,加上最新的資訊,給我很大的幫助。 此外,如果你能將書中的重要觀念加以引用,甚至應用在工作上或生活上,加以實踐,一定會對你的人生有正向的幫助。如果你是主管或老師,也可以整理重點,對部屬或學生講授傳播,好的書籍,好的觀念,好的方法是需要傳播與傳承的。當你一個主題做完再找另一個相關主題,你的知識管理就會像森林般逐漸形成。 祝福您,讀書之樂樂何如,綠滿窗前草不除。 經理人必讀好書推薦書單
後記,拜網路發達之賜,有很多網路書店提供很多相關且完整的書籍資訊,只要將書名輸入,全部資訊就出來了。所以,書單沒有列作者與出版社的名字。 (作者,推薦人:高明智,奈普敦學習顧問公司總經理,歡迎轉載,請註明出處) 本文瀏覽超過10K,2023 使用塑化劑公司該有的省思
(領導力修練場) 2011年上半年的台灣,全台都籠罩在塑化劑的陰影中,幾家黑心企業,把台灣的飲料食品甚至部份藥品市場搞的烏煙瘴氣,消費者人心惶惶,聞塑色變,知名大企業也紛紛中箭落馬,只有少數倖存者,因其特有的理念堅持,免遭波及。 這是一個省思的好時機,數個月過去,媒體討論文章不少,至今仍餘波盪漾,因為,整起事件尚未落幕。檢討這個問題,可以從社會整體角度來談,例如塑化劑的標準、食品添加物的管制與查核等;可以從個人因應角度來談,如何可以不要吃到塑化劑,如何求償與自保等等。這兩方面論述很多,在此不多加著墨。 本文想從企業管理的觀點來談,特別是針對這次在自家產品中,「不小心」、「不慎」或「不知情」的情況下使用到塑化劑,針對這些公司該有的省思來談。 哲學家趙鑫珊說:「當科學說不清楚的地方,正是哲學在暮色蒼茫的一片朦朧中喃喃自語,揚起自己的聲音,進行反思的時候。」 這是2006年我幫一些機構上「價值觀管理」課程的其中一張投影片。價值觀的作用就如同在迷霧森林中的指北針,能夠在我們不知所措時指引我們方向。 所以優質企業非常重視價值觀管理,並且與績效考核結合,落實在所有的制度與流程中。我們先來看一個日本的例子,如水庵的經營理念,這是一家知名的甜點廠商。 最美味果子的原點要求 能夠賞心悅目回味無窮, 選料必選天然材料, 製造最高品質的果子, 不斷地精益求精, 是我們的使命, 讓每位顧客都喜歡, 並對我們產生信任。 水 做果子最關鍵的原料,如水庵採用良質的地下水或山泉水等天然水,不斷研究如何利用其活性化及清冽口感,使果子更添美味。 小豆 傳統果子的生命就是餡料,北海道十勝農家的有機小豆是我們的選擇,內含最豐富的蛋白質、澱粉、多種維生素及礦物質。 鹽 如水庵的鹽採用伊豆大島的「海之精」,這是日本唯一的天然鹽田,我們自十五年以前就堅持以「海之精」為我們唯一的選擇。 我通常會請上課企業思考這四小段話,並套入他們的工作、產品、服務、職掌中,效果出奇的好。因為,上課前我自己會幫該機構做一個範本,因為不只是寫產品,其實會寫出願景、經營理念、價值觀,也因此看到他們平常看不到的盲點,感觸很多。我的經驗是,有些機構上課通常只是一個形式,所以老闆沒來,只是主管及員工來聽,他們也沒當一回事。那些重視價值觀的企業,都是由老闆親自主導,也不需要形式的上課,因為他會透過公司內各種管道與機制不斷要求,直到看到成效,維持穩定,甚至養成習慣為止。 如水庵的例子,我不是從管理的書上看到的,是我在幾年前到日本旅遊時,順手買了他們的產品,回來從包裝上看到的。近十多年來,常常去日本旅遊,我知道「京果子」很有名,看到比較特別的,就會買來吃看看,都很有特色,吃了都有一種「幸福」的感覺。不論是自己吃,與家人朋友分享,餽贈親友都很棒。當初,這一家,我不是慕名而買。一個社會如果可以做到,讓消費者隨處可以買到好吃、安心、幸福的產品,可以帶來很多的好處。這不是靠政府的力量,而是要靠企業自身的堅持,最後,會獲得消費者的肯定。 中央大學經濟系教授朱雲鵬,寫了一篇佳文,美國次貸與台灣塑化,刊登在人間福報,他提到:「台灣的塑化事件與美國的次貸風暴,非常類似:昱伸和賓漢,就如同美國最原始把借款撥貸給沒有支付能力的購屋者一樣,把非食用化學品添加在食品原料裡,然後,再把這些原料賣給食品原料中盤的供應大廠,像是協成。」 「品牌廠商不能以不知情,來推卸責任。就像銀行賣產品給消費者的時候,不能推說不知道這些商品隱藏著未爆彈而卸責。原因非常簡單:品牌就是信用,沒有信用就沒有品牌。就是因為有品牌,別人對你信任,才會購買你的產品。如果品牌廠商把責任推給上游廠商如協成,是不負責任的做法。」 企業競爭力來自顧客滿意,顧客滿意來自產品與服務的品質,品質的源頭是材料與製程,但堅持這些原則的是人,包括經營者、主管與員工,讓這些人願意堅持的源頭是價值觀與信念。 馬克吐溫說:信念的力量是神奇的,它可以使千千萬萬的老弱信徒和衰弱的年輕人毫不遲疑、毫無怨言地從事那種艱苦不堪的長途跋涉,毫不懊惱地忍受因此而來的痛苦。巴金甚至說:隨著信念的指示做事,事情無論大小,我都感到喜悅。巴爾札克說:以利益為主的陣營是會動搖的,但以信念為主的是分化不了的。最後,趙鑫珊又說:沒有哲學色彩的人,總是被積習的偏見、愚昧和狹隘的打算牽著鼻子走。這些哲人的話是值得企業領導人與主管好好深思。 「所有品牌廠商都有義務去了解,他們添加在食品裡藥劑來源的生產廠商,是否安全。至於等同大型投資銀行的協成更是不可原諒,就如同在次貸風暴中的大型投資銀行一樣,把它包裝成結構債販賣到全世界各地。像協成這種大的食品原料供應商,向上游的昱伸和賓漢進貨,不予了解為何這兩家的產品比較便宜,或明明知道其為黑心產品,還是為了賺取差價,將其轉賣給這些食品大廠。協成應當承擔的道德責難,跟美國的大型投資銀行完全一樣。」 目前,一般媒體及專家的主流聲音都希望政府相關單位能夠以法令規定,所有的食品廠和所有的品牌廠商為消費者做一件事:就是要有「生產履歷」。每一瓶、每一罐產品,只要放在貨架上,都應該有個條碼。在廠商的資料庫裡,只要把條碼掃進去,就知道這瓶裡面的東西是由那些上游廠商所供應,也要知道和查證,所有上游廠商的更上游廠商,直到最源頭,原料供應商是誰,賣的產品為何。 生產履歷是管理上的一種工具,這件事要做,但是還有更重要的事也要一起做。管理的最高境界是源頭管理,就像治水、整治污染,如果沒有污染,就不用耗費資源去整治。回到如水庵的例子,他們的堅持就是生產履歷的觀念,甚至更嚴格。這一切的源頭是經營理念與價值觀的管理。 這次沒有受到塑毒影響的義美食品,總經理高志明說,光靠著一個六千萬的實驗室,不是義美食品沒出問題的原因。真正的原因是該公司「靠的是兩個理念、五個原則,七十七年來一直如此!」以做餅起家的義美,在他父親、創辦人高騰蛟的時代,就強調兩個經營理念:「做餅是老實人的行業、是良心的事業!」,「勤儉是家本、是國本,更是環保的根本!」說的就是「良心」與「對社會的責任」比什麼都重要,只是有多少人聽進去,多少企業家做到了? 至於五個原則,則應用在採購原物料上。第一,看原料來源;第二,看原料價格(不合理的、太便宜的不買);第三,查看客戶名單、看他都跟誰打交道;第四,擁有實驗室的檢驗能力(可嚇阻不肖商人做假);第五,交貨時用心驗收。 管理大師彼得杜拉克最喜歡說,Back to the Basic,這句話,在義美做到了,可以成就永遠的贏家,這才是真正的企業經營之道。 (作者:高明智,奈普敦學習顧問公司總經理,歡迎轉載,請註明出處) |