領導變革—正確的基因排序 (學習型組織) 彼得杜拉克說:「每四、五十年,就會出現一次大變革,我們現在正處於這樣的時間點。過去的變革給我們的啟示是,每一個組織都必須成為變革的領導者。我們無法管理變革,也不能僅因應變革,而是必須領先變革。」 一代管理大師的忠告,對許許多多的經理人而言,就像在炎炎夏日混濁的空氣中飄過來一陣清新的微風,心頭頓時清涼起來。可惜的那是大師的體驗,我們只是把他的話當成知識、當成文字在看待。我們沒有切身感,更沒有迫切感與切膚之痛。 科特與科恩兩位作者在「引爆變革的心」前言中明白指出,良好的分析結果很少能撼動人心,它會改變想法,但無法引爆變革的行動。他們藉由實地訪查不同的案例,歸納出成功變革共同的模式: 目睹--有心人(經營者或經理人)在改革過程中發現問題,其他同事大多行事隨便,沒人想提出合理策略,許多人在策略達成前就氣餒了。有心人就會營造出戲劇性、引人入勝並具有急迫性的情境,促使其他人看見問題或找出答案。 感受--目睹喚醒了有助改革的感覺,或是減少阻礙改革的感受。危機感、樂觀或信心會強化;憤怒、自滿、嘲諷或恐懼則會減低。 改變--新感受改變或強化了新行為,有時這些行為是完全不同以往的。人們的舉止不再自滿,他們更努力來實現美好願景。即使改革之路遙遙,一日未成,決不終止。 作者提出的變革模式其理論基礎是行為科學的「學習圈」觀點:經由親自目睹的「體驗」,形成「感情」與「信念」的連結,接著就會有「行為」的改變。這是解釋組織行為很好的理論,但對於如何有系統的、有效的進行變革,本文試圖提出一些重要的觀點。 變革管理的順序是:診斷變革,發起變革,執行變革,鞏固變革。這原是我整合很多資料得出的結果,直到最近在一場研討會聽到一個真實的案例,恍然大悟,修正了上述的理論,對於變革工程的基因做了不同的排序。 一位A汽車銷售公司的IT主管報告時說:他很榮幸有機會參與公司的變革過程,令他印象深刻的是民國86年的尾牙,當大家酒酣耳熱之際,總經理說他要說話,在一段管理與經營的前言之後,總經理提出從明年開始,每年的總成本要降5%,隔年他們成立專案部門綜合企劃處,調一些資深主管擔任成員,由他們負責發想公司有那些地方需要改變,一路走來,公司就安渡了目前的不景氣。 他非常佩服總經理的遠見,在85、86年的時候,車子還賣的很好,可是公司開始有所因應。很幸運的,公司切入的作法都很正確,只有一開始時決策有點慢,也有一點小反彈,很快的大家就適應了,愈做愈習慣,愈來愈好,這六年來就看到了成效與結果。 這是一個台灣本土的個案,有符合中國人的企業文化與變革觀在裏頭,彌足珍貴。讓我們先來對照看看失敗的案例,最常見的是不知所云的變革(如圖一所示),當企業已經開始不賺錢了,只好被迫降低成本、緊縮費用、裁員等等。也不知道如何做,看到人家扁平化就跟著扁平化,人家做什麼就做什麼,只會模仿,知其然不知其所以然,也缺乏系統觀。草率變革的結果必然是徒勞無功,注定以失敗收場。 第二種是土法煉鋼的變革(如圖二所示),也許會收集一些資料,買幾本書來看看,也會指定一些人負責變革專案,通常會指定到太小沒經驗或太老有包袱的人擔任,由於老闆只知要變,也沒有時間靜下來想清楚如何做,以致下面診斷後提出什麼就做什麼,或是自己想到什麼就做什麼。雖然也很嚴格的要去執行變革,可是整個組織瀰漫一股不可行的氣氛,大家都認為老闆不是瘋子就是瞎子。這樣的變革成效不大,最大的收穫是痛苦忍受度增加。 最佳實務的變革,也是永續經營的智慧,如圖三所示,正確做法是領導變革(Leading Change),如文章開頭彼得杜拉克說的:我們無法管理變革,也不能僅因應變革,而是必須領先變革。領導人的遠見很重要,是對環境的敏感度與正確反應,啟動了組織的危機意識。領導變革不一定以願景方式呈現,只要目標合理正確就可以了,還有讓人可以「看到或是感受到」的決心。在變革專案小組方面就要像柯林斯在A到A+書中所說,先找對人再決定做什麼,找對人他們自己就會提出正確的方向也會自我激勵。 規劃變革(Planning Change)是管理上很關鍵的一個階段,企業再造(Reengineering)、業務流程管理(BPR)及許多E化的管理談的都是這一段。團隊導向找出關鍵點,流程導向進行合理化及最佳化(Optimizing),科技導向進行內外資源整合是三大重點。變革的系統觀、體驗觀、整合觀、團隊觀,管理的功力都要在此展現,缺乏有意願、有實力、有創意的經理人是不可能成功的。 執行變革(Executing Change)以往也許被忽略,但自從2002年執行力(Execution)一書進入許多暢銷書排行版第一名之後,大家驚覺以往許多管理只談領導策略、創新管理等,忽略了執行運作這個部份。我提出人員雙向主動學習的塑造要比被動的宣導有用,訓練不在多但貴在適時實施。過程中的測試、檢核點、人員參與及可以修正回饋的感覺很重要。執行如果已經有前面的前提與感覺,剩下的就是紀律與追根就底而已。 鞏固變革(Consolidating Change)是一般容易忽視的,變革成功會帶來效益也帶來新的想法,進行效益分析可以讓我們更清楚我們得到什麼,為什麼我們會成功。有形的效益支撐我們渡過不景氣的物質考驗,無形的想法與感受要形成新的文化價值觀,這樣的基因可以讓組織在下一次寒冬來臨前提早應應。這時候我們必須加以制度化,建立經常性問題反應機制,持續改善。為了組織的永續,要繼續提出未來的規劃展望,並做好知識管理。 以上變革的基因排序,如圖四最佳實務變革系統圖所示,可以適用於組織變革、企業再造、企業E化、各項組織發展的專案行動中,敬請善加思考及使用。 圖一:不知所云的變革 圖二:土法煉鋼的變革 圖三:最佳實務的變革
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