我們有那麼蠢嗎?
(學習型組織) 人類到底是聰明還是愚蠢呢?一般人都自以為自己很聰明,說人是萬物之靈,說什麼人定勝天,還會嘲笑其他的動物和其他的人類很愚蠢。最近在全球暖化,一連串的天災人禍之後,可能給人類更多的省思空間。 人類真的聰明嗎?還是愚蠢呢?其實依照佛家的說法,人人皆有佛性,人的內心深處都有清淨的本性,都有智慧光明的本性。問題是這些智慧光明的本性被無明給遮住了,所以造成了很多煩惱、擔憂、愚蠢、錯誤的行為。所以正確的說法應該是,凡人是有佛性的,但是因為無明,因為智慧不夠,所以做出了許許多多愚蠢的行為。 最近,2008年底的金融風暴以來,有一個非常經典的個案在網路上流傳,引起熱烈討論,標題是「十分鐘的悲劇」。且讓我們來看看這個個案的內容: 2008年9月15日上午10點,擁有158年歷史的美國第四大投資銀行—雷曼兄弟公司向法院申請破產保護,消息轉瞬間傳遍地球的各個角落。 令人匪夷所思的是,在如此明朗的情況下,德國國家發展銀行(KFW)10點10分,居然按照外匯SWAP協定的交易,通過電腦自動付款系統,向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行帳戶轉入了3億歐元。毫無疑問,3億歐元將是肉包子打狗有去無回。 轉帳風波曝光後,德國社會輿論譁然。銷量最大的《圖片報》在9月18日頭版的標題中,指責德國國家發展銀行是迄今「德國最愚蠢的銀行」。 法律事務所的調查員先後詢問了銀行各個部門的數十名職員,幾天後,他們向國會和財政部遞交了一份調查報告。報告並不複雜深奧,只是記載了被詢問人員在這十分鐘內忙了些什麼。 首席執行官烏爾裏奇.施羅德:我知道今天要按照協議約定轉帳,至於是否撤銷這筆巨額交易,應該讓董事會討論決定。 董事長保盧斯:我們還沒有得到風險評估報告,無法及時做出正確的決策。 董事會秘書史里芬:我打電話給國際業務部催促風險評估報告,可那裡總是占線,我想還是隔一會兒再打吧。 國際業務部經理克魯克:星期五準備出國參加Seminar和報告,我得專心處理一些報告方面的連絡工作。 國際業務部副經理伊梅爾曼:忙於其他事情,沒有時間去關心雷曼兄弟公司的消息。負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬:我讓我的部屬有權限上網流覽新聞,一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告,現在我要去客戶那開一個重要會議了。 職員施特魯克:10點03分,我在網上看到了雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞,馬上就跑到希特霍芬的辦公室,可是他不在,我就寫了張便條放在辦公桌上,也發了簡訊到他手機,他應該會看到的。 結算部經理德爾布呂克:今天是協定規定的交易日子,我沒有接到停止交易的指令,那就按照原計劃轉帳吧。 結算部自動付款系統操作員曼斯坦因:德爾布呂克讓我執行轉帳操作,我什麼也沒問就做了。 信貸部經理莫德爾:我在走廊碰到了施特魯克,他告訴我雷曼兄弟公司的破產消息,但是我相信希特霍芬和其他職員的專業素養,一定不會犯低級錯誤,而且這非我職責範圍,因此也沒必要提醒他們。 公關部經理貝克:雷曼兄弟公司破產已經是鐵錚錚的事實了,我想跟烏爾里奇•施羅德談談這件事,但上午要會見幾個克羅地亞客人,等下午再找他也不遲,反正不差這幾個小時。 德國經濟評論家哈恩說,在這家銀行,上到董事長,下到一般職員,沒有一個人是愚蠢的。可悲的是,幾乎在同一時間,每個人加在一起就創造出了『德國最愚蠢的銀行』。 實際上,只要當中有一個人認真思考主動一下,那麼這場悲劇就不會發生。導致一場悲劇,短短十分鐘就已足夠。 這個所謂德國最愚蠢的銀行的個案,就是組織中出現了組織的學習障礙,所以沒有組織學習修練的組織是會做出愚蠢的決策,不得不戒慎虔誠。常見的學習障礙(Learning Disabilities in Organization)有:括號內是我簡單方便的補充說明。 1. 局限思考 (本位主義) I am my position 這一項就是典型的本位主義,我只要把我的工作做好就好了,剩下的都是別人的事,與我無關。 2. 歸罪於外 (不敢承擔) The enemy is out there 這是把責任都推給別人,不敢面對問題,也不敢承擔責任,千錯萬錯都是別人的錯。 3. 缺乏整體思考的主動積極 (自掃門前雪) The illusion of taking charge 這一點與本位主義的局限思考有一點點不同,就是把自己的工作做好之後,發現有些事情沒人做,可能屬於三不管地帶,知道這些事情要有人做,可是最後因為不是自已的事而沒有做,也因此讓組織造成傷害。 4. 專注於個別事件 (見樹不見林) The fixation on events 這就是我們常說的,見樹不見林的弊病。只看到個別的問題,只專注於自己部門的事,或是自己的專業,不曉得這樣是不足的。 5. 煮青蛙的故事 (缺乏危機意識) The parable of the Boiled frog 這是當環境改變時,組織內的人員並沒有足夠的敏感度去察覺。特別是當改變很緩慢的時候,或是造成影響的時間拖得很長,因此忽略了這件事的嚴重性。 6. 從經驗學習的錯覺 (照以往經驗做事) The delusion of learning from experience 凡事都依照以前的經驗去做,認為以前這樣做可以,現在這樣做就好了。 7. 管理團隊的迷思 (多數決的繆誤) The myth of the management team 在一個團體中,認為多數人決定的就一定是對的。就照大家的決意去做,不知不覺也會陷入一些風險,而不自知。 8. 官僚體系 (照章行事、依令行事) 官僚體系就是凡事依法行政,大家照制度規章去做,照老闆的指示去做,而不問對錯,也不管結果。 9. 競爭的環境 (唯利是圖,缺乏誠正信實) 面對高度競爭的環境,組織的思維變的唯利是圖,為謀求利益不擇手段,甚至缺乏誠正信實,也在所不惜。 10. 控制 (過當或不當,未授權或過度授權) 有些組織控制過當,有些組織控制不當。不管過猶不及,都造成組織的問題與危害。 11. 不良的溝通 (未使用適當的方法與掌握時效) 溝通的時候,沒有使用適當的方法,沒有掌握好時效,也沒有形成共識,就停止溝通。 12. 不良的領導 (沒有及時做決策、沒方向目標) 領導者沒有及時做出決策,沒有給予正確的方向與目標,造成下面的部屬沒有辦法自主判斷,也不曉得下一步該怎麼做。 13. 資源利用不佳 (沒有分享資源與資訊) 組織裡面有很多的資源,很多人才、很多資訊、很多設備,但都沒有好好的共享。 14. 僵化的層級 (層層報告,拖延時效) 由於組織過於僵化,需要一層一層的報告,造成決策延誤,拖延時效,錯失決策良機。 15. 規模 (太大或太小) 規模太大造成溝通緩慢,決策緩慢,無人負責。或是規模太小,沒有人才與資源,也無法應變。或是同質性太高等都屬於規模的問題。 各位讀者如果對照以上組織學習的15個障礙,再去看看最愚蠢的德國銀行的問題,就可以發現,個案中的十位當事人,從董事長、執行長到經理與小職員,剛好都有這些毛病,每個人可能都犯了其中的一條或兩條。十個人竟然都沒有發現問題,當然就造成了組織的重大危機與重大損失。 以下調配了兩種解藥,用簡單的方式讓各位讀者理解,要如何修練才不會當一個愚蠢的人類,才是真正有智慧、有修練的人類。 解藥之一 合力 (合力促進靠團隊) 擔當 (擔當責任勤利行) 用心 (用心行動有法度) 願景 (願景共享見樹林) 這帖藥只有八個字,就是:合力、擔當、用心、願景 合力是說每個人要使用團隊的思維,團隊的資源、團隊的力量,讓一件好的做法能夠產生。 當每一個人願意擔當責任,只要對組織有利的事情就去做,組織才會有最大的利益。所謂利行就是對組織有利的事情就去做,能夠讓事情順利圓滿完成的事就去做。 凡事用心,時時用心,就會在正確的時間,做出正確的判斷,採取正確的行動。用心是非常重要的一種修練,用心的人會適時收集需要的資訊,學習必要的知識,並轉識成智。 當我們了解組織的願景,認同組織願景,會產生一種認同感,會朝著願景的方向前進。心中有完整的全貌,就會容易判斷事情,能夠看清楚每一件事情的本質。 解藥之二 不要埋頭苦幹,還要抬頭看看 不要預設立場,還要追求真相 掌握輕重緩急,設定優先順序 平日廣結善緣,危急相互照應 了解無常會來,培養無私大愛 在任何組織工作,不管是營利組織、非營利組織,政府組織還是學校組織,都要關心環境的變化,所以說,不要埋頭苦幹,還要抬頭看看。 對於任何件事情,不可預設立場,也不可有本位主義。而是應該在共同目標下,了解原因,追求真相,把事情做到對組織最好為止。 做主管的要學會設定輕重緩急,先做重要的事情。特別是在有危機的時候,重要又緊急的事一定要先做。重要的事情一定要付出最多的力量與資源,並及時的加以完成。 團隊的成員,每個人要修練一件事情,就是廣結善緣,彼此關心,相互鼓勵,相互提醒。在危急的時候就可以相互照應,形成能夠生存下去的生命共同體。 宇宙天地間的萬事萬物會有無常的變化,景氣會有起有落,客戶也會有所變化,業務也會有所變化。這時候,只有個人修練無私無我,長情大愛,當遇到無常來到的時候,才可以安然以對。 這個個案牽涉到學習型組織五項修練: 建立共有願景 Build Shared Vision 願意自我超越 Personal Mastery 落實團隊學習 Team Learning 改善心智模式 Improve Mental Model 理解系統思考 Systems Thinking 在組織內工作,主管要做一個經營者,能夠站在最高階主管的位置看事情、想事情、做事情,也就是要有經營者意識(Ownership)。或者,要做一個永不被淘汰的專家,也就是要不斷地學習,終身地學習。有人曾說:「應變之道在於終身學習」,經過多年的思考之後,我將這句話修正為:「應變之道在於主動的、快樂的、快速的、正確的終身學習。」 願與大家共勉之,祝福大家成為一個永不被淘汰的專家。
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